一、项目背景

唐山远大交通工程有限公司是全国最早获得公路工程总承包一级资质的企业之一，2001年公司成功实现转制，由原来的事业单位改制为由国家相对控股，员工参股的有限责任公司，同时员工由原来的事业身份也不予保留。

改制后的企业激发了活力，公司抓住公路建设行业快速发展机遇，公司获得了长足发展，目前已经发展成为年施工产值达10亿元，业务范围遍布全国十几个省区的大型路桥建设企业，同时公司还进入商品混凝土经营、沥青仓储运输、房地产开发建设、假日酒店经营等其他产业。2008年将迎来公司成立10周年庆典，同时将正式组建远大集团公司，远大集团的组建给公司发展带来的给予，同样也带来了挑战

公司的快速发展也带来了诸多问题，首先员工能力与素质跟不上企业发展需要，有关项目管理、房地产开发管理、酒店经营管理等专业人才的缺乏制约着公司的发展；其实公司主营业务公路工程建设面临着越来越激烈的市场竞争，施工利润逐渐降低，如何加强施工管理，控制施工成本，减少项目风险是公司面临的重要问题。因此如何的发挥公司资源优势，对公司的发展进行战略定位以及确定具体实施举措是公司面临的紧迫问题；其次明确集团公司组织架构并确定母子公司管理控制模式是必须回答的问题；第三、公司沿用多年的事业单位薪酬体系存在诸多弊端，必需借助成立集团的有利契机建立新的薪酬绩效体系。

在此背景下，唐山远大交通集团对国内多家优秀咨询公司进行考察评价，水木知行公司以绝对优势胜出，最终唐山远大集团与北京水木知行管理咨询公司签订了“唐山远大交通集团“发展战略、集团管控和薪酬绩效管理咨询”项目。水木知行公司的成功在于公路工程行业丰富的咨询案例经验以及充实的行业数据库资料。

二、分析诊断

（一）、人力资源管理需要解决的核心问题：

1、思想观念：

•         观念是制约公司发展的最大瓶颈，无论从访谈中还是从问卷调查中，都印证了这一结论。

•         事业身份和企业身份的划分是公司思想观念跟不上市场经济发展的表现，从访谈中，几乎没有人能清楚的认识事业身份的核心内含

•         事实上，事业身份员工唯一的标签就是退休待遇问题

•         除了身份观念外，等级观念、用人理念等方面也存在着严重问题

2、能上能下

•         公司目前没有形成能上能下的用人机制，更谈不上竞聘上岗一说了。

•         公司应建立对态度不符合公司要求的员工实行解聘或待岗处理

•         公司应对能力不符合岗位要求的员工进行转岗处理

•         公司应对业绩不符合公司要求的员工进行转岗或待岗处理。

•         公司应对业绩不符合岗位要求的中、高层管理者实行解聘职务，转岗另用的处理

3、薪酬激励

•         公司应放弃根据事业单位和企业单位工资标准发放工资的办法，建立依据岗位价值、任职者能力、业绩表现以及市场价格为基础的岗位绩效工资制

•         公司岗位工资应拉开差距，体现岗位的价值

•         公司对项目管理人员（经理、副经理、总工）实行责任风险抵押制度以及超过争取目标大力奖励制度

•         对于事业身份员工，可以实行事业单位工资作为档案工资予以保留，而新工资不低于档案工资为原则进行调整

•         对于新招聘大学生，可以实行协议工资制，但工资设计一定要遵循工资随着员工能力增加而逐步增长原则，第一年工资不应过高

4、招聘培训

•         公司应加大招聘工作力度，一方面招聘优秀应届毕业生，另一方面应积极从社会上招聘优秀人才

•         对新招聘大学生应有系统的入职培训以及岗位培训，使之迅速成长起来

•         对公司专业管理人员，如设备主管、采购主管、会计主管、计统主管、预算主管、投标主管、核算主管、人力资源主管等应创造条件送到外部进行系统的培训，增强工作技能，

（二）、财务管理需要解决的核心问题：

1、成本核算

•         成本核算工作是基础性工作，核算工作的重点一方面在于核算结果的准确性，然而更重要的是核算方法的科学性和正确性，如果核算方法有问题，可能会出现公司不知道在哪里赚钱，在哪里赔钱的问题

•         机械费用定额问题：普遍反应公司机械费定额远高于市场价格问题，这种情况可能的后果是本来项目是能赚钱的，但核算结果赔钱，可能导致公司决策发生重大失误，同样对于商混业务也存在同样的问题

2、支出控制

•         公司应建立支出审批程序，规范施工工程款支出、施工租赁费用支出、应付账款支出、购买和建造固定资产支出、购买低值耐用品和低值易耗品支出、购买施工材料支出、购买备品备件及小型机具支出、工资支出、借款还款支出、借款利息支出、员工出差借款支出、各种归口费用支出及其他支出审批程序

•         公司应加强对招待费支出、差旅费支出、办公用品、小车支出、油料支出的的管理控制

3、融资问题

•         公司发展离不开资金，对于公司路桥业务，投标保证金、履约保证金、质量保证金等占用公司大量资金，公司运营资金基本应保持在公司投标额10%左右，否则运营就会出现问题

•         公司新业务房地产开发也是资金密集型产业，项目成功必须有资金支持，沥青仓储业务的本质是贸易，贸易公司自然需要大量资金

•         公司应多方筹集公司发展所需各种资金，可以考虑引入合作伙伴，债券融资，上市融资等多种途径

4、预算审计

•         财务预算工作是财务管理工作的重要环节，公司应加强预算管理工作，包括公司总部各种预算以及项目部各种成本费用预算工作

•         预算工作本身不是目的，关键在预算过程中的控制，公司应及时分析各种财务数据，及时发现存在的问题，避免公司经营发生更大的风险

•         公司应加强对子公司以及项目部的财务审计工作，要有实质性的审计办法，不能走过场流于形式

（三）、项目管理需要解决的核心问题：

1、目标责任

•         公司对项目经理部应实行经营目标责任制，项目责任目标的形式可因工程的大小，技术含量高低，施工难易程度、标价优等或薄劣等情况不同而不同，根据各个项目实际情况，可采用利润、标后预算成本、可控成本、材料消耗定额、费用定额等多种经济指标

•         除了以上经济指标外，项目质量、项目工期、文明施工与安全生产、工作纪律及综合治理目标等也应该列为责任目标，对没有实现责任目标者实行处罚

2、成本控制

•         成本包括标前成本、标后成本以及实际成本，标前成本用于投标、标后成本用于制定目标责任、实际成本用于成本控制，这三个方面的成本核算都要加强

•         标后预算工作是基础性工作，这个环节工作做不好，目标责任就无法推行

•         标后预算工作应在公司总经理的领导下，由公司经营开发部、采购部、工程部以及施工项目部共同组成标后预算管理小组，共同完成标后预算工作

•         公司应建立各地有关人工、机械、材料价格信息库，为公司标前标后预算提供基础信息

3、五个统一

•         资金统一管理、大宗材料统一供应，机械设备集中统一调配、项目员工统一管理、标后成本统一制定是很多公司成功经验，值得借鉴，公司目前这几方面都存在着比较大的差距

4、制度建设

•         公司有的项目部已经积累了一些丰富的施工经验，应该将成功经验加以总结推广，用于指导新项目部的施工

•         项目经理部的责权利应进一步明确，避免有的项目经理大事小事不敢自己作主，事事请示汇报，有的项目经理大权在握，独自作主的情况

•         项目管理、技术管理、机械设备管理、质量管理、成本管理都应有详细的制度规定

•         项目管理上存在诸多漏洞，跑冒滴漏现象依然严重，应制定相关制度杜绝此类现象发生

（四）、成立集团公司需要解决的核心问题：

1、公司企业文化

•         集团公司的成立，给公司带来了新的发展机遇，公司应总结发展成功经验，提炼公司核心价值观，增强公司员工的使命感和责任感，提炼公司优秀企业文化，增加公司凝聚力是必需要解决的问题

•         员工思想观念要转变，尤其是要转变事业单位大锅饭，平均主意，嫉贤妒能的思想，必需改变干与不干一个样，多干少干一个样，干好干坏一个样的现状

2、公司发展战略

•         观念改变思路，思路决定出路 ——董事长语

•         公司01年提出的“人才市场化、设备市场化、项目市场化 ”三个市场化落实都不够

•         远大已经发展到了一个十字路口，进一步发展的瓶颈效应已经日益凸显，此时此刻，远大公司必须要对自己未来的发展进行科学审慎战略思考和战略规划，以便真正实现企业的可持续发展

3、母子公司管控

•         集团公司组织架构适应公司目前发展阶段要求，明确集团公司各部门以及子公司的责权利，尤其是明确集团公司管理总部、子公司董事会以及子公司经理层对子公司重大事项决策权限分配

4、人力资源

•         公司的薪酬绩效体系必须重新构建，建立以岗位价值、任职者能力、业绩表现、市场价格为基础的岗位绩效工资制一个公司的发展，靠的就是人，集团公司尤为重要，能否吸引、培养一大批德才兼备的各级管理人员决定着公司最终发展高度

•         公司各级领导者一定要认识到，培养下属是自己的重要责任，加强对各级管理人员以及项目管理人员的培训，使员工与公司同步成长，是公司长久发展的保证

5、内部管理

•         集团公司职能部门要逐渐积累文化管理、战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的经验，为实现公司向战略控股转变创造条件

•         加强集团公司管理，培养各职能部门管理技能和水平，是集团公司能够取得成功的关键

6、项目管理

•         公路施工行业属于销售额大，利润率低的行业，目前招投标模式决定着各个公司之间的竞争就是成本的竞争，谁的成本低谁就能获得长久竞争力，因此必须切实提高项目管理水平，增加项目盈利，同时总部加强对项目运作的过程控制，避免更大的风险

•         如何加强项目管理、加强成本控制，增加项目利润是每一个路桥建设企业都要面对的问题

•         加强项目成本预算，成本核算工作

三、项目成果

1、发展战略分析

•         综合分析，路桥工程建设行业在未来的10－15年依旧存在明显的发展机会和市场空间，特别是国家重点工程项目建设区域，远大集团在路桥工程建设领域已经建立了一定的竞争力，并完全有机会继续扩大路桥建设的市场份额，因此，远大集团在未来5年依旧应该将路桥工程建设作为集团的核心业务重点发展，继续做强做大路桥建设业务，为集团今后的战略转型创造和奠定良好的内外部条件

•         受益于周边的钢厂等项目建设，远大的混凝土业务自06年成立以来保持了较快的发展速度，并实现了较好的经济效益，考虑到周边项目建设未来还将有一定持续期，远大还是应该抓住机会，积极拓展商品混凝土业务，努力降低成本，在满足自身业务需求的同时，积极开发周边市场

•         虽然沥青仓储业务近年来表现出较强的获利性，但该项业务的风险性、投机性较大，未来的市场稳定性差，并且将占用远大集团较大规模的资金，因此，水木知行建议沥青仓储业务还是应以满足自身需要为前提，不宜发展作为未来远大集团的外向型的支柱业务

•         与此同时，远大集团可以充分利用在路桥建设业务积累的资源进行产业价值链的适度延伸，寻机介入包括公路养护、公路开发等相关市场

•         综合考虑，未来唐山及周边的房地产市场存在巨大的发展机遇，从长远来看，远大集团应该积极拓展房地产业务，使其成为未来集团重要的业务增长点

•         综合分析，从目前来看，酒店行业的市场吸引力有限，资源匹配程度也不高，远大在酒店业务应该采取相对谨慎态度，现阶段直接介入经营会面临比较大的风险，最佳的策略是引入具有相关资源和酒店经营管理经验的专业化团队或机构，寻求酒店经营管理的租赁外包

2、发展战略选择

•         战略方向：基于外部市场环境及公司资源与能力状况，远大公司在未来五年应当采取以路桥建设业务为核心，以具有广阔市场前景能充分发挥公司核心竞争优势，能够带来集团整体价值提升的业务为辅的相关多元化战略，争取在机械设备租赁、工程建设原材料、房地产开发建设等方面形成核心竞争力。

•         战略愿景：争用5年左右的时间，实现两个转变：一是由以路桥建设施工为主向以公路工程管理为主的公路工程施工总承包转变，二是由单一产业向以路桥建设为主，相关多元化产业为辅的转变。远大交通集团成为具有鲜明特色和核心竞争力的产业集团。

3、核心战略实施举措

•         组建远大交通集团，建立科学、合理和高效的集团管控体系和管理机制，进一步发展、解放和提高集团的整体生产力。与此同时，可以积极吸纳和整合与集团未来发展战略相符、并能给集团今后业务带来增值和互补效应的外部资源，以提升集团的综合实力。

•         成立远大机械施工公司和远大拌和加工公司，提高公司设备管理能力，在坚持两个市场化（市场化价格、市场化服务）原则、两个优先（优先使用公司设备，优先满足公司施工要求）原则的前提下，积极拓展对外业务。

•         进一步提升路桥业务板块的竞争力，切实加强工程项目管理，提升项目的盈利能力，扩大远大路桥工程建筑品牌知名度和影响力。

•         研究适合公司特色的区外项目管理控制模式，控制项目风险，在此基础上大力拓展区外市场，尤其是省内其他地区市场。

•         引入战略投资者，完善公司治理结构，缓解公司资金压力，增强相关业务板块的竞争力，

•         拓宽融资渠道，积极做好远大工程公司上市的准备工作，在条件成熟时发行公司债券。

•         在房地产业务板块，积极寻求在区域地产业务领域的发展机会，通过1－2个项目的开发，积累经验、锻炼队伍、培养能力，为后期的发展创造条件，奠定基础。

•         在酒店业务板块，远大应采取相对稳妥的策略，通过积极引入具有相关资源和酒店经营管理经验的专业化团队或机构，寻求酒店经营管理的外包，在规避风险的同时实现酒店整体业务的健康发展。

•         积极拓展集团的外部资源，择机进入公路养护、高速公路开发等市场。

•         人才战略：加大人力资源的开发力度，实施“远大优才5080计划”，吸引、培养未来远大集团战略发展需要集团管理、路桥工程项目管理、房地产业务等领域50（80）位关键人才。

•         财务战略：进一步提升财务管理水平，重点提升资金管理、预算管理、成本管理能力。

•         信息化战略：实施远大集团信息化发展战略，实现财务管理和项目管理的信息化，不断提升远大集团的管理水平和管理效率。

•         企业文化：大力加强企业文化建设，培养以客户为中心、团结进取、协作创新、追求卓越、员工与企业共同发展的企业文化。

4、母子公司管理控制

集团管理的关键是理清集团公司总部、子公司董事会和子公司管理层对子公司重大事项的权限分配关系，在运营型管理模式下，集团公司总部担负重大事项的决策权

在运营型管理控制情况下，子公司不设董事会，执行董事由集团公司总经理兼任。子公司重大决策权归属集团公司总部，根据决策事项的重要程度，最终批准权分别在集团公司董事长、集团公司总经理、职能部门分管领导、集团总部有关职能部门、子公司经营层。

  在战略型管理控制模式下，子公司设董事会，根据子公司的战略地位，子公司董事长可由集团公司董事长或总经理兼任，集团公司其他副总经理、集团公司投资发展部部长以及投资主管等岗位可以兼任子公司董事职位，子公司总经理以及部分副总经理可以兼任子公司董事职位。子公司重大决策权归属子公司董事会，集团公司总部不参与子公司经营决策。根据决策事项的重要程度，最终批准权分别在子公司董事会、子公司总经理、子公司职能部门分管领导和子公司职能部门。

5、薪酬绩效

•         全面推行水木知行MP3岗位绩效薪酬体系