河南中州路桥建设有限公司是河南省最具竞争力的公路工程建设企业，公司是以河南省周口市公路局工程一处、二处为主，联合相关其他兄弟单位改制而来，目前是全民所有制企业。公司目前具有公路工程总承包一级资质以及路面、路基等专项资质，公司目前共有员工1000多人，年施工产值超过1亿元。

公司前身是周口市公路工程总公司，成立很早，但一直没有实质运作，虽然名义上一处、二处归总公司管理，但事实上无论从业务上、还是从人员上基本没有对下属单位进行管理控制，最主要原因是一处、二处是独立事业法人，而处领导一直仍然由局里任命，因此总公司无从对下属单位进行管理就不足为奇了。

前几年，河南省高速公路建设事业发展很快，这给公司带来的极大的发展机遇，目前河南省高速公路通车里程已达4000公里，位居国内第一位，很显然在将来的几年，区域内行业发展不很乐观，这样对公司的生产经营带来的一定的压力。目前一处、二处已经成功实现转制，事业法人资格注销，人员由事业身份转变为企业身份，资产由原财政局管理转为国资局管理。在此背景下，如何加强总公司的管理控制，激励约束分子公司的经营行为是摆在公司管理层的迫切问题。

中州路桥看重的水木知行公司丰富的行业经验以及多个成功案例实际，非常诚恳的选择与水木知行公司进行河南中州路桥建设有限公司组织结构和薪酬绩效管理咨询项目的合作。

•         大家对分公司的内涵理解不深刻，实际上，分公司的一切资产归属公司总部，同样分公司的负债也归属于公司总部。

•         档案工资的理解，很多人认为档案工资很有用，实际上档案工资几乎没有用处了，劳动法明确规定，企业有薪酬自主决定权。员工退休后得到的退休金多少与档案工资几乎没有关系，仅与缴纳的养老金有关系。

•         员工缴纳养老金标准不是越多对员工越有利，因为其中有很大一部分（20%）要缴纳到统筹帐户

 2、招聘聘任

•         公司总部各部长由分管领导提出人选，总经理任命

•         分公司经理由总经理任命，

•         项目经理由分公司经理、人力资源部提出人选，公司总经理批准

•         分公司副经理由经理或人力资源部提出人选，公司总经理批准

•         项目副经理、项目总工由分公司总经理、人力资源部、项目经理提出人选，公司总经理批准

•         分公司部门负责人由分公司分管领导提名，经理任命，报公司人力资源部备案

•         项目各专业主管以及技术工程师由项目经理提出人选，分公司经理批准，公司总部备案

•         公司招聘人员由用人单位提出招聘计划，由人力资源部统一组织招聘，由公司总经理批准

•         应从社会招聘有工作经验专业技术人员以及优秀本专科毕业生

3、薪酬激励

•         改变干与不干一个样、多多少好一个样、干好干坏一个样的现状

•         长期脱岗人员不发放任何工资、奖金和福利，自己缴纳各种保险；待岗人员发放最低工资标准，闲工人员发放基本工资，在岗人员发放基本工资、绩效工资、奖金、津贴

•         岗位工资应体现岗位价值，在考虑公司历史传统情况下适当拉开差距

•         分公司完成争取目标，该分公司员工享有年终奖金，没有完成基本目标，班子人员得不到风险工资

•         项目部完成争取目标，该项目员工享有项目奖金，没有完成基本目标，班子人员得不到风险工资

•         分公司班子人员、项目班子人员工资、奖金由公司总部发放

4、绩效考核

•         分公司、各项目部业绩由公司总经理、副总经理、总工程师进行考核，公司总部各部门负责提交相关方面考核报告

•         分公司经理由公司总经理、公司分管领导进行能力态度考核

•         分公司副经理由分公司经理、公司分管领导进行能力态度考核

•         项目经理由分公司经理、公司总经理、公司分管领导进行能力态度考核

•         项目副经理、项目总工由项目经理、分公司经理、公司分管领导进行能力态度考核

•         财务管理：选择新的会计制度、建立会计科目、完善财务基本管理制度

•         银行帐户管理：一处、二处原事业单位法人帐户（基本户、一般户、临时户、专用帐户）清理问题，分公司银行帐户开户问题

•         总公司、一处、二处资产核查：包括资产、负债、净资产、现金资产、固定资产原值（净值）

 2、资金管理

•         资金调度：明确公司资金统一调度、保证重点、协调使用的原则

•         资金支出：明确资金支出审批程序，明确公司总经理、分公司经理以及项目部经理资金支出审批权限

•         资金回笼及筹措：公司发展离不开资金，投标保证金、履约保证金、质量保证金等占用公司大量资金，公司运营资金基本应保持在公司投标额10%左右，否则运营就会出现问题

 3、费用管理

•         公司应规范报销程序，明确公司总部、分公司以及项目部报销程序

•         公司应加强对招待费支出、差旅费支出、办公用品、小车支出、油料支出的的管理控制

4、预算核算

•         财务预算工作是财务管理工作的重要环节，公司应加强预算管理工作，包括公司总部、分公司各种预算以及项目部各种成本费用预算工作

•         预算工作本身不是目的，关键在预算过程中的控制，公司应及时分析各种财务数据，及时发现存在的问题，避免公司经营发生更大的风险

•         成本核算工作是基础性工作，核算工作的重点一方面在于核算结果的准确性，然而更重要的是核算方法的科学性和正确性，如果核算方法有问题，可能会出现公司不知道在哪里赚钱，在哪里赔钱的问题

•         公司应加强对子公司以及项目部的财务审计工作，要有实质性的审计办法，不能走过场流于形式

1、目标责任

•         公司对项目经理部应实行经营目标责任制，目标分为基本目标和争取目标，没有达到基本目标，项目班子成员不能得到风险工资，超过争取目标，项目人员给予奖金激励

•         除了以上经济指标外，项目质量、项目工期、文明施工与安全生产、工作纪律及综合治理目标等也应该列为责任目标，对没有实现责任目标者实行处罚

 2、成本控制

•         成本包括标前成本、标后成本以及实际成本，标前成本用于投标、标后成本用于制定目标责任、实际成本用于成本控制，这三个方面的成本核算都要加强

•         标后预算工作是基础性工作，这个环节工作做不好，目标责任就无法推行

•         标后预算工作应在公司总经理的领导下，由公司经营开发部牵头各有关部门组成标后预算小组，共同完成标后预算工作

•         公司应建立各地有关人工、机械、材料价格信息库，为公司标前标后预算提供基础信息

 3、管理控制

•         明确公司总部监督、检查、考核职能

•         明确分公司对项目部的指导、协调、控制职能

•         资金统一管理、大宗材料统一供应，机械设备集中统一调配、项目员工统一管理、标后成本统一制定是很多公司成功经验，值得借鉴，公司目前这几方面都存在着比较大的差距

4、制度建设

•         公司有的项目部已经积累了一些丰富的施工经验，应该将成功经验加以总结推广，用于指导新项目部的施工

•         项目经理部的责权利应进一步明确，避免有的项目经理大事小事不敢自己作主，事事请示汇报，有的项目经理大权在握，独自作主的情况

•         项目管理、技术管理、机械设备管理、质量管理、成本管理都应有详细的制度规定

•         项目管理上存在诸多漏洞，跑冒滴漏现象依然严重，应制定相关制度杜绝此类现象发生

1、外部关系

•         公司要适应由原来的两个事业法人和一个企业法人到只有一个企业法人的转变

•         公司要适应由公路局参与经营管理到公司自主负责经营管理的转变

•         公司要适应人员由事业身份向企业身份转变

•         公司要适应由工商、税务、统计、银行等多个利益相关部门监督检查的转变

2、公司整合

•         目前公司有七分子公司，各个分子公司的成立有当时的历史背景，在新形势下，有必要对各个分子公司进行整合，没必要存在的进行清算，有必要存在的要进行正式的分子公司工商注册

•         规范对独资或控股子公司管理，提高子公司自主经营的积极性

•         加强对分公司的管理控制，降低分公司的经营风险，避免由于一个分公司经营不善给公司整体带来毁灭性的风险

 3、人力资源

•         必需改变干与不干一个样，多干少干一个样，干好干坏一个样的现状，这需要各级领导和员工切实转变思想观念，处理发展与稳定的关系

•         公司的薪酬体系必须重新构建，建立以岗位价值、任职者能力、业绩表现、市场价格为基础的岗位绩效工资制，吸引和保留优秀人才。

4、项目管理

•         如何加强项目管理、加强成本控制，增加项目利润是每一个路桥建设企业都要面对的问题

•         积极进行区外项目运作尝试，探索简单高效的区外项目管理运作模式

•         加强项目管理，首先要从制度入手，明确各级管理人员的责权利，激励约束项目管理人员，充分调动员工的积极性，从而实现项目利润最大，使公司和员工都得到利益

•         加强项目成本预算，成本核算工作