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项目背景
ΧΧ集团房地产开发事业总部主要从事商业经营和房地产开发业务。近年来，房产总部已成功开发并销售了金道花园、金兰苑、富康新村等大中型居住小区，合作开发了恒宝华庭、中旅商业城、捷泰广场、新保利大厦、骏泰商业城和五月花广场等地铁沿线物业，与和记黄埔地产集团合作开发的黄沙项目也已经动工。目前，房产总部己完成首个大型商业开发项目---“地铁公园前站地下商业广场”的建设和招商，华贵苑、大埔小区等项目的开发建设亦将全面展开。
在集团发展战略规划的总体框架下，集团对房地产开发事业总部的发展战略做出了初步的规划，明确了房产总部战略管理的框架。但就房产总部自身而言，对自身的发展方向尚不明晰，并且缺乏专门的规划制定、研究、监控职能，没有很好地解决战略的落地问题。因此，房产总部的战略规划还需要进行系统地研究和规划，在内外部环境分析的基础上，明确自身的能力与资源定位，制定战略实施的关键业务举措，最终通过组织管控模式的调整、制度流程的梳理完善及薪酬激励机制的建立实现战略的落地与实施。
房产总部希望解决的问题
针对目前的管理现状，房产总部领导希望通过对自身能力与资源进行系统地研究，进一步明确房产总部未来的发展战略，并在此基础上，建立起以战略为导向，以集团定位为基础，以母子公司权力划分为核心的组织管控体系。另外，房产总部领导希望在组织管控体系的大框架下，配合集团的改革，通过设置合理的组织结构，明确部门和员工的职责，提高效率，提升企业竞争力；通过建立绩效管理体系，传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略的流程；通过建立科学的薪酬管理体系，调动员工积极性，更好的吸引、留住优秀员工。
项目的指导思想
根据集团及房产总部领导的具体要求，本着“立足资源，提升能力，系统规划，分步实施”的原则，紧紧立足于房产总部的具体情况，主要通过深度调研、标杆研究、战略规划制定及分解、管控模式及组织结构变革、绩效管理体系的建设、薪酬管理体系的建立帮助房产总部进一步明晰发展战略，建立起以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态管控系统。并在此基础上建立起科学的绩效管理体系，使房产总部各级人员能够借助科学的绩效管理手段和方法，实现房产总部的战略目标，进一步提升其管理水平。同时，通过岗位评价及薪酬体系的建立，帮助房产总部进一步提高薪酬管理的科学性，充分体现薪酬的外部竞争性、内部公平性及激励性，完善房产总部的薪酬激励机制。最后，通过素质模型的建立，将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合，实现人力资源的集成化管理。总之，这些变革都是为使房产总部运营系统与发展战略相匹配，为房产总部战略目标的实现奠定基础。
解决问题的思路和方法
为了确保设计方案的可行性，项目组在充分调研的基础上，多次与房产总部领导、综合管理部、业务部门领导进行沟通，以确保项目设计方案的切合实际，易于操作。具体方案设计思路和方法如下：
1. 调研诊断及标杆研究
为了从整体上把握房产总部经营与管理现状，从而为帮助房产总部进一步明晰发展战略、调整管控模式、完善组织架构、梳理部门、岗位职责、设计出适合房产总部管控模式的绩效管理体系和薪酬体系做好前期准备，项目组主要对房产总部的成长历程、企业文化、发展战略、商业模式、业务定位、组织结构、业务流程、管理流程及绩效管理、薪酬管理、培训等人力资源管理现状等方面进行了深入地调研。在此过程中，项目组主要采取四种调研方式：问卷调查、个体访谈、标杆研究、相关资料研究与分析。在调查研究的基础上，项目组成员用相关工具对调研资料的进行统计、分析、整理，形成了房产总部诊断分析意见和《万科标杆研究报告》、《港铁标杆研究报告》，真实反映了目前房产总部经营与管理状况，对之后的发展战略规划制定、组织管控模式调整、组织结构变革、部门职责及职位说明书编制、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计奠定了良好基础。
2. 制定战略发展规划
根据房产总部立足于地铁的资源机会与能力，在集团大的战略背景下，寻求差异化的发展路径，在经营模式与管理机制上不断创新的发展思路，项目组在前期调研及标杆研究的基础上，对房产总部面临的外部环境和内部的资源、能力进行了评估，进行了商业模式、业务定位、资源与能力、风险监控等专题研究，形成了战略定位、发展目标、发展阶段的备选方案。并在此基础上，提出了房产总部业务发展的六大关键举措、战略保障措施和3年经营计划。最终形成《房产总部发展战略规划报告》和《房产总部三年经营计划分解表》。
3．设计组织管控模式
为了实现房产总部的战略发展目标，房产总部应关注于能力的提升，如规划设计能力、项目管理能力等，逐步明晰集团、房产总部、项目部三级管理权限，同时，需要集团提供相关的资源，为房产总部实现战略目标提供支持。而这一切都有赖于是否能够系统地规划资源与能力，对集团与房产总部进行合理的资源与能力定位。项目组在房产总部资源与能力分析的基础上，结合房产总部的关键举措和战略保障措施，综合考虑房产总部业务开展及风险控制的需要，明确了集团、房产总部、项目部三级的职能定位，并以职能定位为主线，贯穿于组织管控设计的全过程，最终形成《房产总部组织管控模式设计报告》和《房产总部授权手册》。
4．梳理部门职责、职位说明书
组织结构是企业战略得以有效实施的基础，组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、自己在组织价值链上处于什么样的位置、能够为组织目标的实现作出怎样的贡献。而要实现这样的功能，首先要明确部门职责、职位说明书，确保各部门、岗位职责分明、权责对等，这也是组织顺利运行的基本条件。项目组在对房产总部组织结构、业务流程进行研究的基础上，协同房产总部各部门人员按照规范的格式对部门、岗位的职位说明书进行了梳理，帮助员工进一步明确本岗位工作职责，并对部分岗位工作职责进行调整，确保各项流程更加顺畅，有利于提高组织效率、加强部门、岗位之间的协作。最终形成《房产总部部门职责及职位说明书汇编》。
5．设计绩效管理体系
绩效管理是企业管理中非常重要的一项管理职能，企业可以通过绩效管理体系明确传递企业战略目标，宣扬企业文化，鼓励企业希望的行为态度，将企业的战略与员工发展捆绑到一起。在绩效管理体系设计过程中，项目组帮助房产总部建立了完整的绩效管理体系，强化绩效计划、辅导、反馈环节，重视主管人员与员工的沟通，强调上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性；重改进、轻考核，强调绩效改进在绩效管理中的重要性，构建持续改进机制；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必需帮助，协助员工完成绩效；同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、评先评优、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的积极作用。
项目组为房产总部设计的绩效管理体系包括两条主线、两个层次。一条主线是对各职能部门的考核及项目部的常规考核，包括季度考核和年度考核，将考核结果与绩效工资和年终奖挂钩；另一条主线是对项目的考核，包括节点考核和结算考核，将考核结果与项目奖挂钩。而两个层次是指对部门层次的考核和对员工层次的考核。在对员工业绩进行评估的同时，还充分考虑了影响绩效的各方面因素，设计了能力、态度测评体系，帮助员工发现自身问题，并将测评结果作为人力资源开发的依据。最终形成《房产总部绩效管理方案》、《房产总部项目考核办法》和《房产总部关键绩效指标体系》。
6．构建能力素质模型
能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合，几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中。例如，培训与发展、招聘与任用、考核与评估、报酬与晋升。项目组根据房产总部战略目标要求，确定为实现房产总部战略目标员工应当具备的能力、态度，并将这些能力、态度按角色、职位有机的组合在一起，实现了人力资源的集成化管理。
房产总部的能力素质模型包括核心能力、通用能力、管理能力、专业知识/技能及工作态度。其中核心能力是指企业价值观和企业文化的反映，是每个员工都应该具备的能力素质，如敬业精神、诚信正直等； 通用能力是指所有员工都可能需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同，如应变能力、执行能力、细致能力等；管理能力是指企业中高层管理者应该具备的素质和技能，如任务分配能力、计划组织能力；专业知识/技能是指员工因岗位职责和类别的不同而所需具备和掌握的独特的知识和技能，如财务、人力资源等。 工作态度反映了员工对工作的认知程度和付出的努力程度，如责任心、主动性等。最终形成了《房产总部能力素质辞典》和《房产总部专业能力汇编》。
7．设计薪酬管理体系
薪酬制度是企业人力资源管理的基本制度，薪酬主要有两大功能：保健功能和激励功能。合理的薪酬体系在保证具备良好的保健功能的基础上，又应具备适当的激励功能。房产总部目前采用的是与集团保持一致的职能薪酬制，该薪酬制度虽体现了内部的公平性，但在外部竞争性及激励性上欠缺，员工对薪酬制度满意度较低。因此，项目组提出了“与岗位绩效挂钩的激励性宽带薪酬方案”，在薪酬中既体现了岗位的价值，又参照了房地产行业薪酬水平，同时又和员工的绩效表现和能力水平挂钩。项目组主要从两方面着手进行改革，一方面对项目奖金进行了改革，设立了项目节点奖和项目结算奖，引入奖金池的概念，制定了项目奖金的计算办法和分配办法；另一方面对绩效工资发放进行改革，要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资，提倡多劳多得、优劳多得，通过这种手段强化房产总部提倡的行为、态度，激励员工朝房产总部希望的方向发展。最终形成《房产总部薪酬管理方案》。
在制定项目奖金计算办法中，难点在于如何确定项目等级系数。项目组在与房产总部相关人员充分沟通的基础上，制定了依据项目的“复杂性、规模限制、重要性”三个维度来确定项目等级的方法。这三个维度又可以分解为协调难度、项目管理难度、技术难度、项目进度要求、项目规模以及项目的重要性六个关键点。通过该方法，有效地解决了不同项目之间项目奖金提取比例的关键问题。 通过本次管理咨询项目的实施，房产总部明确了今后的发展方向，并初步建立了为实现发展目标提供支持的组织管控模式、组织架构、绩效与薪酬体系，为房产总部进一步提高运营水平及管理水平构建了坚实的基础。 |
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