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项目背景介绍
白银烟草公司是甘肃省烟草公司下辖的一家重点地市级烟草公司，专门从事烟草制品的专卖专营批发业务。公司下设8个职能科室、5个县（区）局营销部和1个零售企业（白银欣大公司），对人事劳资、财务审计、物流仓储、市场营销和烟草专卖专营实行统一管理。白银烟草公司现有职工人数——300-400人
公司2007年销售额——利税——1个亿
2008年，白银烟草公司作为甘肃烟草的三家试点单位之一，对现有烟草绩效管理体制大胆进行了改革尝试。
公司目前的绩效管理问题现状
白银烟草的绩效改革在公司党组的领导和政工科的组织下，先后尝试使用过KPI、360度考核、督察考评组考核等各种考核方法，虽然取得了一些成绩，但企业用人制度、薪酬制度、绩效管理制度等方面还存在不少问题，绩效考核流于形式，部门之间难以平衡，员工激励不到位、缺乏工作积极性，从而影响组织绩效。
具体而言，白银烟草绩效管理存在的主要问题如下：
1、对绩效管理的认识存在误区。白银烟草公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，过分追求考核的公平公正，而忽略了考核的激励作用。考核指标基本以扣分为主，负激励过多，缺少正激励，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，员工对此非常反感，不理解、不接纳绩效管理，最终导致绩效考核流于形式，不了了之。这种绩效管理方式将焦点集中在容易犯错的员工，管理者大部分时间花在治病救人上，而忽视了绩效优秀的员工，影响员工士气，最终不能达到提高烟草公司整体绩效的目的。
2、绩效考核指标过于细化且变动太快，缺乏战略导向性和可操作性，没有实现绩效考核的激励作用。烟草行业目前正处于深化改革阶段，工作目标处于不断调整与变动状态，中国烟草实行的又是自上而下的垂直统一管理体制，各种制度、指令和考核指标不断下发，往往上级考核的东西下属刚开始做就又要进行调整，最后导致各种考核指标越来越多，下属公司、部门和员工感觉疲于奔命、无所适从。具体就白银烟草的实际情况来讲，机关部门考核细化指标太多，涉及到工作的方方面面，没有突出工作重点，缺乏真正可操作性强的考核指标，考核缺乏标准、内容太宽泛、打分难，分数拉不开差距，不能从真正意义上起到员工激励作用；县区局业务部门考核指标过多过细，没有突出公司战略发展导向和阶段工作重点，考核指标权重分配不合理，没有突出业务考核，各项指标的考核周期不同，导致整个考核缺乏系统性。
3、绩效管理体系与薪酬体制缺乏有机衔接。在绩效考核结果应用方面，现有薪酬绩效体系导致薪酬激励功能缺失。白银烟草现有的绩效考核结果对员工绩效工资和岗位工资都有影响，而事实上绩效考核结果只能应用于绩效工资。实际上这种绩效考核结果的应用导致不同岗位序列上的烟草员工实际收入是一样的，绩效工资与岗位工资比例的区别已经失去了意义。
希望解决的问题
针对目前的管理现状，白银烟草公司高层领导希望建立一套绩效管理体系，通过这一体系传递企业战略目标、明确支持企业战略的流程，解决考核指标过多、缺乏战略导向和阶段工作重点的问题，同时，通过绩效管理体系与薪酬体系的有机衔接，将员工的薪酬与绩效结合起来，实行比较具有激励性的方案，以达到激励员工、提高绩效的目的。
项目开展过程
解决问题思路和项目过程
水木知行白银烟草项目组初期多次与烟草公司市局高层领导、市局政工科及相关部门负责人进行充分沟通，从整体上把握了白银烟草人力资源管理现状，明确了项目的指导原则。在此基础上，项目组本着“简单、实用、有效、激励性”的原则，紧密结合中国人的人性特点和白银烟草目前的具体情况，首先对各部门员工进行了深入访谈、问卷调查和统计分析，从中发现绩效考核问题的症结；其次，建立公平、公正、激励性强的绩效管理体系，让优秀员工脱颖而出；再次，根据白银烟草机关部门和县区局（营销部）业务部门的不同工作性质和内容，制订出有所区别的绩效考核方案，以便于操作；再次，将部门绩效考核与员工个人绩效考核有机衔接，实现公司战略目标的层级联动传递；最后，为薪酬管理体系留下接口，并提出薪酬管理制度优化方案，将公司绩效考核结果、部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果有机联系起来，实现绩效与奖励挂钩，通过对业绩优秀的员工予以奖励，从而强化企业所期望的行为、态度，鼓励员工共同朝着企业发展的目标奋斗。
通过上述工作，使白银烟草公司各级管理人员能够借助科学的绩效管理手段和方法，实现市局的战略目标，进一步提升其管理水平。同时，通过薪酬体系优化与绩效管理体系的结合，帮助白银烟草公司进一步提高薪酬管理的科学性，充分体现薪酬的公平性及激励性。
一、设计绩效管理制度。白银烟草公司绩效管理制度的主要思想包括两方面内容：一方面是将绩效管理与薪酬挂钩。在基本不改变企业工资总额的基础上，通过公平、公正的绩效评估系统科学反映员工绩效水平，并将绩效评估结果与薪酬挂钩，增强企业绩效工资的激励作用；另一方面是完善企业绩效管理制度。建立完整的绩效管理体系，重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体可操作性，重视绩效管理操作人员对整个体系的深入理解和具体应用，强调绩效改进在绩效管理中的重要性，构建持续改进机制；要求主管人员多指导、少指责，及时提供反馈和必需帮助，协助员工完成绩效；同时，加强对绩效评估结果的运用，通过对绩效评估结果进行分析，找出问题，将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、组织结构调整、流程再造、人员配置方面相结合，发挥绩效评估的积极作用。
二、构建组织绩效模型和能力素质模型。水木知行白银烟草项目组在对国家烟草局大政方针、甘肃省烟草局有关文件和目前市场形势进行充分讨论分析的基础上，提出了今后3-5年烟草发展的行业趋势和重点目标，并在此基础上对白银烟草的整个企业运作过程进行价值分析，构建了白银烟草组织绩效模型，解决了绩效考核的战略导向问题。在对各岗位工作流程和岗位说明书进行分析讨论的基础上，提炼出烟草企业员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。
三、编写部门及岗位关键业绩考核指标库。在综合分析各部门职能和工作流程的基础上，项目组编写了白银烟草各部门关键业绩考核指标库。该指标库结合各种类型的考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。在对各岗位工作流程、价值创造过程和岗位说明书进行综合分析的基础上，建立了岗位关键业绩考核指标库。
四、初始化具体部门考核指标和岗位考核指标。在与白银烟草各部门负责人讨论确定部门关键业绩考核指标库之后，项目组根据目前阶段各部门的工作重点，从中选取若干个部门日常工作重点指标和阶段工作重点指标，并初步设定相应的权重，对各部门考核指标进行初始化。在确定岗位考核指标库之后，项目组根据部门的工作重点目标和岗位关键价值，从岗位关键业绩考核指标库中选取若干个重点工作考核指标，并初步设定相应指标的权重，对各岗位的考核指标进行初始化。
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