北京水木知行绩效管理咨询公司《知行智库》系列丛书即将陆续出版，首批面向读者的是
《公司组织结构与管理控制》、《薪酬管理与激励》、《绩效管理与推进》三本专著。

    由我公司资深顾问撰写的《破解企业绩效管理中的 8 大难题》已经由机械出版社出版。该部著作是作者多年绩效管理实践的总结、理论的提炼、思想的结晶。
    一家知名商业期刊曾就 “ 中国加入 WTO 之后，直接面对国际竞争的中国企业管理中需急迫解决哪些难题？ ” 做了为期近 3 个月的调查，调查发现中国企业面临的十大管理难题中， “ 如何建立有效的绩效考核体系？ ” 排在首位。这说明如何进行有效的绩效管理是很多企业关注的问题！
    很多企业都进行过绩效管理的尝试，但绩效管理的效果大相径庭，有的企业绩效管理促进了绩效的提升，而有的企业绩效管理不仅没有促进绩效提升，相反还带来许多新的问题。如何进行绩效管理是很多企业感到困惑的问题。
    绩效管理没有取得成效的原因是多方面的，毫无疑问：缺乏一个系统规范的绩效管理体系，不掌握绩效考核的方法、工具，简单把绩效考核作为绩效管理是很多企业绩效管理失败的原因。在多年的管理咨询实践中，笔者深感绩效管理难处就在于如何平衡绩效管理体系前瞻性和绩效管理实施的可操作性。因此笔者将绩效体系构建和绩效管理实施方面的思路模型、方法工具、心得体会归纳整理，以破解难题形式呈现给读者，供同仁交流参考，相信会大有裨益。
    本书一共 8 章，各章内容自成体系，前后各章内容也有衔接，读者可以阅读其中的任何一章，也可以前后通读。前三章主要内容是如何构建绩效管理体系的问题；后五章主要内容是绩效管理如何实施的问题。如果您正在进行绩效管理的尝试，那么后五章的内容可能会对您的绩效管理实践有所启发；如果您正在构建贵公司的绩效管理系统，前三章的内容会对您有所帮助。

目录 第一章 如何进行绩效管理 第一节 场景再现－ XJ 集团的绩效管理实践 第二节 专家分析 — 绩效管理提升企业的竞争力 一、绩效管理的作用 （一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升 （二）绩效管理促进管理和业务流程优化 （三）绩效管理保证组织战略目标的实现 二、企业推行绩效管理的前提 （一）发展战略明确、组织结构合理 （二）通过工作分析，使岗位职责明确 （三）目标管理 （四）预算、核算体系完备 三、绩效管理取得成效的关键 （一）、有效绩效管理的特征 （二）、绩效管理体系建立 （三）、绩效管理实施 第三节 实战演练 —XJ 集团绩效管理存在的问题及解决方案 第四节 实用工具 附件一、某连锁企业绩效考核目的、用途、原则 第二章、 如何构建绩效考核体系 第一节 场景再现－ XJ 集团构建新的绩效考核体系 第二节 专家分析 — 选择合适的绩效考核方式 一、绩效考核周期 二、绩效考核内容 （一）能力态度指标 （二）满意度指标 （三）关键业绩指标 三、绩效考核者 （一）自上而下考核法 （二） 360 度考核法 四、被考核者 第三节 实战演练 —XJ 集团绩效考核体系设计 第四节 实用工具 附件一、某制造企业绩效考核体系构成表 附件二、某设计院绩效考核体系构成 附件三、某集团公司总部各部门经理能力态度考核指标及注释 附件四、某集团公司子公司对总部部门满意度考核绩效考核者及权重 附件五、某集团公司子公司对总部部门满意度考核指标及注释 第三章、 如何设计关键业绩考核指标体系 第一节 场景再现－ XJ 集团绩效考核指标设计沟通会 第二节 专家分析 — 关键业绩指标体系的设计 一、确定工作产出、选择绩效指标 （一）确定工作产出时要坚持的原则 （二）选择关键业绩指标的原则 （三）选择关键业绩指标时应避免进入的误区 二、确定指标间的关系和权重 三、确定评价标准 四、判断关键业绩指标可操作性 五、确定绩效考核者 第三节 实战演练 —XJ 集团选择关键业绩指标的原则 第四节 实用工具 附件一、某集团公共关系总部季度绩效考核表 附件二、某集团公共关系总部考核注释表 附件三、某集团子公司季度绩效考核表 附件四、某集团子公司绩效考核注释表 第四章、如何避免绩效管理流于形式 第一节 场景再现－ TM 公司绩效考核怪现象 第二节 专家分析 — 如何避免绩效考核流于形式 一、绩效考核流于形式的原因 （一）绩效管理体系存在缺陷 （二）绩效管理变革准备不充分 （三）绩效管理实施不力 二、如何使绩效考核落到实处 （一）明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责 （二）加强培训工作 （三）加强绩效管理循环各环节的工作 第三节 实战演练 —TM 公司绩效管理解决办法 第四节 实用工具 附件一、某公司绩效管理职责分工 第五章、如何制定绩效计划 第一节 场景再现－ GK 公司年终绩效考核遇到的难题 第二节 专家分析 — 绩效计划是绩效管理的基础 四、什么是绩效计划 （一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 （二）绩效计划是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程 （三）绩效计划制定的目的 五、绩效计划制定的程序 （一）绩效计划的准备 （二）绩效计划的沟通 （三）绩效计划的审定和确认 第三节 实战演练 —GK 公司制定年度、季度、月度绩效计划 一、修定完善绩效管理制度 二、确定各部门主要年度绩效目标 三、目标规划会议及目标责任书签定 四、分解制定季度、月度绩效计划 （一） GK 公司销售一部绩效目标责任书 （二） 销售一部 2006 年第一季度绩效计划及相应表格 （三） 销售一部销售业务员 2006 年第一季度绩效计划 第四节 实用工具 附件一、 PJ 集团子公司年度业绩合同、目标责任考核表、考核注释表 附件二、 PJ 集团某部门年度业绩合同、目标责任考核表、考核注释表 附件三、 PJ 集团子公司 2006 年第一季度绩效计划 第六章、如何进行绩效辅导实施 第一节 场景再现－ GK 公司绩效考核计划赶不上变化 第二节 专家分析 — 绩效沟通辅导是绩效管理提升的保证 一、持续不断的绩效沟通辅导 （一）绩效沟通辅导的意义 （二）绩效沟通辅导的内容和方式 二、绩效信息的收集 （一）绩效信息收集的目的 （二）绩效信息的来源 （三）绩效信息收集的方法和内容 （四）绩效信息收集注意事项 第三节 实战演练 — 及时修改绩效计划 一、召开绩效考核工作会议 二、绩效计划及时变更 （一）年度绩效计划变更 （二）季度绩效计划变更 第四节 实用工具 附件一、个人工作周报 附件二、部门工作周报 附件三、月度绩效沟通记录表 附件四、某企业季度考核经营管理部需要提供的数据 附件五、某集团公司子公司对总部各部门满意度考核评分表 第七章、如何进行绩效考核面谈 第一节 场景再现－ TM 公司一名技术骨干的辞职风波 第二节 专家分析 — 绩效反馈沟通是绩效考核的关键 一、绩效考核实施的流程 二、绩效考核面谈的意义 （一）绩效考核面谈有助于正确评估员工的绩效 （二）绩效考核面谈使员工正确认识自己的绩效 （三）绩效考核面谈保证绩效考核的公开公正性 （四）制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目标 三、绩效考核面谈的准备 （一）管理者反馈面谈准备 （二）员工绩效考核面谈准备 四、绩效考核面谈的原则 （一）相互信任原则 （二）鼓励员工说话 （三）评价的是工作绩效，而不能评价员工的性格特征 （四）避免对立和冲突 五、绩效考核面谈的技巧 （一）倾听的技巧 （二）表达的技巧 六、如何同不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通 （一）绩效优秀的员工 （二）绩效低下的员工 （三）一直无明显进步的员工 第三节 实战演练 —BF 公司如何解决技术骨干的辞职风波 第四节 实用工具 附件一、某公司绩效管理季度绩效考核实施流程 附件二、某公司绩效考核面谈表 附件三、某公司绩效考核表 第八章、绩效考核结果如何应用 第一节 场景再现－ BF 公司如何兑现目标责任书 第二节 专家分析 — 绩效考核结果如何应用 一、绩效工资的计算 （一）、绩效工资与部门绩效不挂钩 （二）、绩效工资与部门绩效挂钩 二、奖金的计算 （一）生产制造环节的产量提成奖金 （二）销售环节销售额、利润提成奖金 （三）费用中心的费用节约提成 （四）根据目标责任书或其他规定计算奖金 三、其他应用 （一）岗位工资的晋级调整 （二）职务晋升调配 （三）培训教育 （四）衡量招聘、培训工作的效果 （五）用于个人发展计划制定 第三节 实战演练 —BF 公司员工岗位工资如何调整 一、经营管理部的目标责任书 二、经营管理部的目标责任考核兑现 三、员工工资晋级方案 四、绩效考核方案修改完善 第四节 实用工具 附件一、某超市连锁企业绩效考核结果的应用 附件二、某超市连锁企业年度绩效考核结果强制排序方法 附件三、某超市连锁企业奖金计算方法 附件四、某施工企业绩效考核结果应用 附件五、某设计院绩效考核结果应用 附件六、某制造业销售人员绩效考核结果应用